Retina WordPress ThemeRiorganizzazione commerciale

Riorganizzazione strategico_commerciale

Una delle nostre ultime attività di consulenza di direzione ci ha visti impegnati nella riorganizzazione della struttura commerciale del nostro cliente, un’azienda attiva nel nord Italia nel settore della produzione e vendita di elettropompe.

Dopo un primo breve periodo di analisi abbiamo sottoposto alla proprietà le nostre idee per attuare il cambiamento che avrebbe permesso all’azienda di migliorare le sue performance sia interne che esterne.

Le nostre proposte sono state discusse e condivise, ma tra i vari punti presentati uno in particolare ha piacevolmente incuriosito il proprietario dell’azienda nonché direttore generale.

Il tema in questione riguardava l’analisi dei dati commerciali provenienti dalla base clienti e ciò che ha destato l’interesse dell’imprenditore è stata la nostra insistenza su quella che a nostro avviso era una carenza importante ovvero l’analisi basata sulle informazioni da ricercare nel bacino dei non-clienti.

Più di una volta ci siamo resi conto che aziende dotate di ottime soluzioni prodotto/servizio da commercializzare sul mercato, trascurano nell’analisi delle loro strategie commerciali, l’importanza del parco dei non-clienti.

L’imprenditore si rivolse a noi con un’espressione ironica e confessò che la questione da noi sottoposta non solo non era mai stata ponderata in dettaglio, ma neanche mai sollevata nelle centinaia di riunioni con i suoi collaboratori.

Sostanzialmente in azienda si riscontrava un’attenzione discretamente evoluta alla cura ed alla gestione dei dati provenienti dalla propria base clienti, quanto compravano, cosa compravano, quando compravano, quali concorrenti erano coesistenti nella veste di fornitore, ecc.

Queste informazioni affollano le scrivanie dei manager che cercavano di farne un uso costruttivo nello sviluppo delle strategie commerciali da implementare.

Gran parte della tecnologia informatica/gestionale in azienda prevedeva moduli specifici ed integrati, direttamente collegati alla forza vendita sul territorio, concepiti per raccogliere in tempo reale, analizzare e riportare i dati di ciascun cliente e dare il massimo del servizio possibile all’area commerciale dell’azienda.

Benché queste tecnologie assolvessero egregiamente il proprio compito, mettendo a disposizione dei manager strumenti per l’analisi statistica e per la generazione di report a più livelli, erano minimamente sfruttate per sviluppare attività di ricerca e studio sulla base dei non clienti appartenenti all’area di mercato sulla quale l’azienda opera con la propria struttura commerciale.

Chiedemmo all’imprenditore di fare una riflessione su quale fosse la percentuale di mercato attualmente acquisita e soprattutto perché e lui replicò prontamente esponendo a noi ed ai suoi collaboratori, anch’essi presenti alla nostra presentazione, una visione oggettiva completa e ben dettagliata, noi proseguimmo chiedendo di fare la medesima riflessione su quale fosse invece la percentuale di mercato attualmente non in possesso dell’azienda e perché… l’imprenditore sorridendo esordì con risposte più generiche, ovviamente meno supportate da informazioni concrete in suo possesso trovandosi, come disse lui stesso, a “supporre” i motivi per i quali i suoi non clienti non stavano acquistando i suoi prodotti.

Per colmare questa lacuna, lavorammo spalla a spalla con i responsabili commerciali e marketing fornendo l’ integrazione culturale necessaria per rendere la struttura operativa in maniera autonoma sulle nuove attività.

L’azienda si trovò in concreto a dover gestire due data base distinti in parallelo.

Uno, quello dei clienti, la cui analisi era atta a produrre strategie finalizzate a mantenere il cliente ed a massimizzare la sua produttività, l’altro, quello dei non clienti che faceva da contenitore di tutte le informazioni necessarie per capire come mai il soggetto non stava acquistando il nostro prodotto, da quale dei nostri concorrenti stava acquistando attualmente e quanto, quali fossero le sue dimensioni aziendali in termini di persone/fatturato, su quale nicchia di mercato stava operando, ecc.

Lo staff commerciale rispose in maniera eccellente ed una volta metabolizzate le tecniche per recuperare le informazioni ed imparato a gestirle, non fu difficile avere una visione più chiara della base dei non clienti e soprattutto riuscire a segmentarla in base alle caratteristiche fondamentali che distinguevano i vari sottoinsiemi di soggetti e per ognuno di questi sottoinsiemi studiare approcci diversi, mirati e vincenti.

Quasi sempre, per ovvi motivi legati alla concorrenza ed alle dinamiche del mercato, l’insieme dei non clienti è più grande e soprattutto più complesso e disomogeneo di quello dei clienti acquisiti dall’azienda, di conseguenza avere maggiori informazioni a riguardo e strumenti per elaborarle un plus fondamentale per mettere l’azienda in condizioni di creare strategie più efficaci per massimizzare l’acquisizione di nuovi account.